Guide stratégique de l'épicerie numérique
Alors qu’Amazon et Walmart bouleversent le secteur de l’épicerie, les détaillants intelligents peuvent rivaliser en commercialisant leurs produits de manière technologique.
La nouvelle dynamique concurrentielle offrira assurément aux consommateurs une multitude d'options pour récupérer et se faire livrer des produits ménagers de base, à moindre coût et avec bien plus de commodité qu'auparavant. Cependant, cela se fait au détriment des supermarchés traditionnels. Depuis plus de 50 ans, la commodité, principalement définie par l'emplacement du magasin, a été le facteur dominant dans le commerce de détail alimentaire. Elle a même permis aux petits acteurs de survivre, contribuant ainsi à un secteur fragmenté. Mais aujourd'hui, la transformation numérique du secteur de l'épicerie, qui englobe toute l'expérience d'achat, de la commande à la livraison, bouleverse cette réalité. Les supermarchés traditionnels font face à une menace existentielle et doivent adapter leurs modèles commerciaux pour rester compétitifs et, en fin de compte, survivre.
Dans un avenir proche, on pourrait imaginer une famille vivant en banlieue, composée de deux adultes et trois enfants. Ils sont sensibles à la fois au coût et à la praticité. Leur épicier local préféré continue de les fidéliser en comprenant leurs besoins et en ajoutant régulièrement de nouveaux produits susceptibles de les intéresser. Un mardi soir, le magasin envoie un message à l'aîné des enfants, un adolescent de 15 ans qui rentre d'un match de football, pour l'informer que sa boîte préférée de plats préparés, idéale pour un déjeuner scolaire économique et sain, est à moitié prix dans le magasin qu'ils sont en train de dépasser. En outre, d'autres produits que la famille achète fréquemment, comme une nouvelle saveur de leurs céréales de petit-déjeuner préférées, leur lessive habituelle (qu'ils n'ont pas achetée depuis quelques semaines) et un sac d'oranges, peuvent être regroupés pour eux, avec quelques surprises que l'épicerie « leur offrira juste pour voir si elles vous plaisent ».
L'adolescent reçoit le message car l'algorithme du magasin, après des années d'analyse de données et d'apprentissage automatique, a déterminé que le parent est probablement en train de conduire et ne peut donc pas envoyer de SMS. Pendant ce temps, les autres membres de la famille, restés à la maison, ont également reçu l'offre et ont coché une case pour montrer leur accord. L'adolescent informe le conducteur de tout cela, et ils s'arrêtent au magasin. Lorsque l'adolescent sort pour récupérer le colis au bord du trottoir, un employé du magasin lui propose des boissons sportives fraîches en supplément de la commande en boîte. Aucun paiement n'est requis à ce moment-là ; le coût est ajouté à la facture mensuelle de la famille.
Les membres de la famille ignorent que le prix de ces articles reflétait les stratégies économiques mises en place par la chaîne d'épicerie pour leur avantage commun. La promotion du déjeuner scolaire découlait d'un accord particulier avec un fabricant de produits de grande consommation, désireux de promouvoir certains articles sur ce marché local. Ni Amazon ni Walmart n'auraient pu proposer un tel accord, car leurs méthodes ne privilégient pas ce type de relations avec les fournisseurs. Les algorithmes de gestion des stocks de la chaîne avaient détecté un surplus d'oranges fraîches en magasin, et les données de profil client avaient relevé l'historique d'achats de la famille, suggérant une opportunité bénéfique pour les deux parties. Le magasin n'a pas appliqué de réduction sur la lessive, car ses algorithmes avaient noté la fidélité à la marque ; il a réservé ces fonds promotionnels pour un autre client. Les boissons sportives fraîches offertes lors du retrait faisaient partie des articles à marge plus élevée du magasin, généralement achetés impulsivement à la caisse, mais recommandées spécifiquement car l'algorithme avait identifié la famille comme participant à des promotions de ligues de football antérieures. Le détaillant proposait ses produits : il ajustait ses sélections préétablies aux clients les plus intéressés, avec des offres conçues pour être à la fois irrésistibles et profitables.
De nombreuses chaînes d'épicerie bien établies ne seront pas enclines à accepter facilement les changements radicaux imposés par ce nouveau modèle économique, mais une nouvelle approche est impérative. Une étude publiée en 2016 par le Food Marketing Institute a révélé qu'en 2007, 67 % des consommateurs considéraient encore le supermarché comme leur principale source d'approvisionnement. Neuf ans plus tard, ce pourcentage était tombé à 49 %. Et ce chiffre continue probablement de diminuer, non seulement à cause des achats en ligne, mais aussi en raison de la part croissante des achats réalisés dans des supermarchés comme Walmart (choisi comme source principale par 23 % des consommateurs), des magasins-entrepôts comme Costco (11 %) et des pharmacies (5 %). Le commerce électronique continuera de gagner des parts de marché, surtout avec l'accent croissant mis par Amazon et Walmart sur la vente de produits frais. La rentabilité et la croissance du chiffre d'affaires des supermarchés traditionnels diminuent rapidement, tout comme les rendements pour les actionnaires. La surcapacité dans le secteur de l'épicerie augmente, avec trop d'installations détenant trop de stocks. Les consommateurs deviennent de plus en plus avertis et utilisent une variété croissante de formats (différents types de magasins, abonnements en ligne, commandes groupées en ligne, kits repas) et se servent de leurs smartphones pour comparer les prix. De plus, l'expansion mondiale des discounters allemands (Aldi, Lidl) et chinois (Bailian) pourrait intensifier la pression concurrentielle aux États-Unis, au Royaume-Uni et ailleurs.
Actuellement, ces transformations se manifestent surtout dans ce que les épiciers désignent comme le « cœur du magasin » : les rayons des produits essentiels et des biens de consommation courante tels que les céréales pour le petit-déjeuner, les conserves, les produits d'entretien et les surgelés. La majorité des supermarchés existants ont réagi aux évolutions du secteur en renforçant les sections périphériques : plats préparés, vins, fromages artisanaux, pain local et produits biologiques. Cela s'avère bénéfique à court terme – à condition que le magasin parvienne à séduire des clients intéressés par des produits frais plus coûteux – mais cela néglige le fait que le cœur du magasin a été fondamental pour les modèles économiques des supermarchés. Avec la réduction des visites des clients pour des achats de grande envergure, les rayons centraux risquent de devenir des espaces désertés, ce qui entraînera une nouvelle pression sur les marges et la rentabilité.
Certaines chaînes d'épicerie traditionnelles réagiront en exerçant une pression sur leurs principaux fournisseurs, les fabricants de produits de grande consommation, pour obtenir des réductions de prix supplémentaires. Elles pourraient également tenter d'augmenter le nombre d'articles au centre du magasin pour concurrencer sur la diversité. Cependant, elles auront plus de succès en collaborant avec ces fabricants pour développer une expertise unique dans le domaine de l'épicerie numérique.
Pour saisir l'ampleur du défi que représente la révolution numérique dans le secteur de l'épicerie, il est nécessaire de revenir en arrière. La transformation actuelle est l'un des trois changements majeurs qui ont marqué les modèles économiques de l'épicerie depuis la révolution industrielle. Au XIXe siècle et durant plusieurs décennies du XXe siècle, la majorité des épiciers adoptaient une méthode de vente au comptoir. Un commerçant interagissait directement avec chaque client, fournissant les produits de base demandés à partir d'une sélection limitée d'articles en stock. Un client devait visiter plusieurs magasins – tels qu'un boucher, un boulanger, un marchand de fruits et légumes, et un magasin de produits emballés – pour remplir complètement le garde-manger de la maison.
Le supermarché fit son apparition avec King Kullen à New York dans les années 1930. Offrant une vaste sélection de produits dans un format en libre-service de grande taille, il fut initialement perçu comme une révolution dans le commerce de détail. Au cours des quatre décennies suivantes, les chaînes de supermarchés développèrent des magasins de plus en plus grands, adoptant une stratégie de promotion par rabais : « empilez les produits en hauteur et vendez-les à bas prix ». Parallèlement, les fabricants de biens de consommation développèrent des marques d'abord nationales, puis internationales. Ensemble, fabricants et détaillants mirent en place de vastes chaînes d'approvisionnement pour réaliser des économies d'échelle, accompagnées de promotions tarifaires destinées à stimuler massivement les ventes. De gros camions livraient des palettes dans des arrière-boutiques encombrées ; des prospectus hebdomadaires attiraient les clients dans les magasins pour vider les rayons, grâce à des réductions souvent financées par les fabricants. Les pratiques promotionnelles actuelles, qui représentent jusqu'à 25 % des ventes brutes d'un fabricant typique, trouvent leur origine dans les coupons et prospectus d'autrefois.
Dans les années 1980, Walmart a franchi une nouvelle étape majeure en entrant dans le secteur de l'épicerie. Créée en 1962, Walmart avait atteint un chiffre d'affaires d'un milliard de dollars en 1980, soit seulement dix ans après son introduction en bourse, marquant ainsi la croissance la plus rapide jamais observée pour une entreprise, tous secteurs confondus. L'entreprise a poursuivi son expansion grâce à une stratégie de développement soutenu : éviter les rabais, construire de grands magasins avec une large gamme de produits, cibler les zones mal desservies (notamment en milieu rural) et assurer la stabilité par des prix bas. Cela a mis fin aux fluctuations des prix réduits et aux coûts élevés des supermarchés traditionnels. L'entreprise expédiait ses produits par camions complets, comme ses concurrents, mais elle a réussi à obtenir un flux plus régulier et une échelle considérable, permettant ainsi aux usines de ses fournisseurs et à ses magasins de détail de fonctionner à pleine capacité.
L'épicerie constitue désormais plus de la moitié des ventes de Walmart aux États-Unis, positionnant l'entreprise comme le plus grand distributeur de produits d'épicerie à l'échelle mondiale. Bien que Walmart propose des remises temporaires, elle préfère utiliser les fonds de promotion commerciale des fabricants pour maintenir ses prix bas quotidiens, avec un calendrier de promotions hebdomadaires très restreint. Certains de ses principaux fournisseurs, tels que Procter & Gamble, ont adapté leurs pratiques pour s'aligner sur cette stratégie de pression continue. Cette méthode s'avère efficace : pour l'exercice financier se terminant le 31 janvier 2017, d'après les données publiées par Walmart, ses revenus ont atteint 487 milliards de dollars, générés par plus de 11 500 magasins répartis dans 28 pays.
Cependant, la force d'un système de distribution à flux continu n'a pas suffi à éviter un troisième changement de paradigme : le système de distribution à flux tiré, rendu possible par Internet et amplifié par le smartphone. Dans ce modèle, les clients déterminent ce qu'ils souhaitent et le système le leur fournit sur demande. Pour que les petites commandes soient rentables, la chaîne d'approvisionnement doit être réorganisée. Amazon a été le pionnier de ce système de distribution à flux tiré, grâce à ses compétences en expérience utilisateur et en excellence opérationnelle, ce qui en fait le seul détaillant généraliste à adopter cette approche. (Certains fournisseurs ont réussi dans des catégories spécifiques, comme Inditex/Zara dans le secteur de l'habillement.) Amazon a mis en place sa remarquable chaîne d'approvisionnement à flux tiré en s'inspirant des techniques de gestion allégée du système de production Toyota (TPS).
Après l'éclatement de la bulle Internet en 2000, Amazon a continué à maintenir ses coûts au minimum, acceptant des délais de livraison plus longs en centralisant ses opérations dans le Kentucky. À cette époque, le délai de livraison garanti variait de deux à cinq jours. Cependant, l'entreprise a continué à investir massivement dans son réseau de distribution, cherchant constamment à améliorer la rapidité et la précision. Aujourd'hui, une fois la commande passée, le site affiche un compte à rebours indiquant le nombre de minutes restantes avant l'expédition du produit. En 2016, les revenus d'Amazon ont atteint 136 milliards de dollars, soit seulement 28 % de ceux de Walmart. Néanmoins, Amazon connaît une croissance plus rapide : en 2016, elle a représenté un quart de la croissance totale du commerce de détail américain, la moitié de la croissance totale en ligne et a enregistré la croissance du cours de l'action la plus rapide au monde.
Amazon a fait son entrée dans le secteur de l'épicerie en 2005 avec le lancement d'Amazon Prime, un service offrant la livraison gratuite en deux jours pour certains produits aux membres moyennant une cotisation annuelle. Aujourd'hui, 40 millions des 400 millions d'articles disponibles sur la plateforme d'Amazon peuvent être livrés via Prime. En 2007, à Seattle, Amazon a lancé AmazonFresh, une initiative plus ciblée sur l'alimentation, qui propose maintenant 500 000 produits, qu'ils soient périssables ou non. En 2014, Amazon a introduit Prime Pantry, permettant la livraison à domicile de milliers de produits d'épicerie en deux jours à travers les États-Unis pour 6 $. Le défi principal reste la gestion des produits frais et surgelés. Amazon a rencontré des difficultés avec la « chaîne du froid » nécessaire pour ces produits, nécessitant six ans d'essais avant qu'AmazonFresh ne s'étende à d'autres régions en 2013. Aujourd'hui, ce service est disponible dans de nombreuses grandes métropoles américaines (comme Atlanta, Boston, Chicago, Houston, Los Angeles, Philadelphie, San Francisco et Washington, DC) ainsi qu'à Londres.
En mars 2017, deux points de retrait AmazonFresh à Seattle ont commencé à offrir un service de livraison directement dans les voitures des clients à un moment précis choisi lors de la commande en ligne. Grâce à la capacité d'Amazon à effectuer des livraisons en petites quantités, ces points de retrait Fresh occupent moins d'un quart de la surface d'une épicerie traditionnelle tout en proposant la même variété de produits. Une autre innovation dans le commerce de détail est le concept de petit magasin Amazon Go, qui utilise des technologies de capteurs et d'intelligence artificielle similaires à celles des voitures autonomes pour supprimer les caissiers et les files d'attente ; le magasin est conçu pour suivre les achats des clients pendant qu'ils se déplacent. Les prototypes de ces magasins couvriront environ 1 800 pieds carrés et offriront entre 500 et 1 000 articles, dont la plupart seront préparés sur place à la demande par une équipe de préparateurs alimentaires, en appliquant le modèle de distribution à flux tiré. De plus, avec l'acquisition de Whole Foods, Amazon dispose désormais d'une présence significative dans les communautés à travers les États-Unis, ainsi que quelques implantations au Canada et au Royaume-Uni, fournissant une base pour de nouvelles expériences. En parallèle, sur le plan logistique, l'entreprise a annoncé des projets d'ajouter 48 nouveaux centres de distribution dans le monde aux 380 déjà existants, dont environ 230 aux États-Unis, totalisant actuellement 139 millions de pieds carrés à l'échelle mondiale, ainsi qu'un hub aérien dans le nord du Kentucky pour accueillir 40 Boeing 767-300 de fret aérien loués. Ces chiffres établissent une norme concurrentielle si élevée qu'aucun autre détaillant, et certainement aucun supermarché, ne peut rivaliser avec le modèle d'attraction d'Amazon.
De son côté, Walmart acquiert des entreprises de vente en ligne (comme Jet.com en 2016 pour 3,3 milliards de dollars et la marque de vêtements pour hommes Bonobos en juin 2017 pour 310 millions de dollars) et offre ses propres services de commande en ligne avec retrait en magasin, appelés « Click & Collect » et « Pickup Today ». Ensemble, ces deux géants, accompagnés de plusieurs petites startups, transforment les attentes des consommateurs concernant la commande de nourriture en ligne. La notion de commodité dans les achats alimentaires évolue, passant d'une caisse traditionnelle à une application mobile avec une interface utilisateur intuitive. Même un léger changement dans le comportement des clients peut déstabiliser les supermarchés traditionnels. Si les épiceries classiques ne réagissent pas de manière proactive, Walmart, avec son modèle de distribution push, et Amazon, avec son modèle pull, pourraient bien se partager la majorité du marché des produits d'épicerie, qui représente environ la moitié des ventes au détail.
Présentation du modèle Ply
Comment les épiciers traditionnels peuvent-ils faire face à ces défis ? Ils n'ont pas la taille nécessaire pour concurrencer la croissance continue de Walmart ou l'attrait numérique d'Amazon. Cependant, ils possèdent des atouts que Walmart et Amazon ne peuvent égaler : leurs chaînes d'approvisionnement, leurs prix et promotions dynamiques, ainsi que la fidélité de leurs clients. La technologie numérique peut et sera probablement utilisée pour renforcer ces atouts. En ce qui concerne la chaîne d'approvisionnement, de nouveaux acteurs se positionnent déjà comme des plateformes que les détaillants établis peuvent exploiter. Cela inclut notamment Instacart, une start-up valorisée à 3,4 milliards de dollars et partiellement détenue par Whole Foods, qui a cherché à concurrencer directement Amazon dans la livraison de produits d'épicerie ; d'autres start-ups de livraison comme Postmates, Shipt, StorePower et GrubMarket ; la version de Google (connue sous le nom de Google Shopping) ; et un nombre croissant de start-ups de préparation de repas, telles que Blue Apron et Sun Basket. Bien sûr, les coûts de livraison à domicile (le « dernier kilomètre ») restent aussi élevés qu'ils l'étaient lorsque l'une des premières start-ups de ce type, Webvan, a fait faillite en 2001. Et les premiers partenariats entre ces nouvelles entreprises et les détaillants traditionnels ont principalement été des expériences « sans regret », largement financées par les start-ups et présentant peu de risques pour les acteurs en place. La livraison à domicile devra devenir un élément central des stratégies de distribution numérique à l'avenir.
Dans les interactions avec les clients et la promotion, la technologie numérique jouera un rôle crucial pour faciliter l'approche « ply-your-wares ». Désormais, un détaillant alimentaire s'appuiera sur les appareils mobiles, la segmentation des clients et la tarification pour transformer complètement le paysage promotionnel. Ce nouveau paradigme représente essentiellement une modernisation numérique du modèle de vente au détail traditionnel. Dans les marchés des villages médiévaux, les marchands vendaient leurs produits de manière agressive et négociaient les prix, observant attentivement la disposition de chaque client à payer. Ils prenaient également note des clients réguliers qui revenaient chaque semaine. À la fin de la journée de marché, les marchands avisés avaient écoulé tout leur stock de marchandises – qu'il s'agisse de viande fraîche ou de chapeaux de fourrure – qu'ils avaient préalablement acquis.
Un modèle numérique de pli offre aux consommateurs quelque chose d'inaccessible avec un modèle à grande échelle : des offres personnalisées basées sur les habitudes d'achat en magasin et la micro-segmentation issue du big data. La famille ciblée par un message numérique n'est pas simplement segmentée, mais analysée selon ses besoins et désirs, presque individuellement. Le supermarché ne cherche plus à concurrencer Amazon ou Walmart en proposant tout ; il se concentre plutôt sur ce qu'il pense que ses clients voudront et dont ils auront le plus besoin. Cela peut être des aliments frais ou précuits, ou encore un assortiment idéal de produits essentiels. Parfois, le supermarché propose des articles rares que quelques clients clés ont achetés par le passé et qui sont maintenant disponibles.
L'outil technologique central de ce nouveau modèle est un logiciel de big data en temps réel qui optimise le rendement des stocks en magasin. Dans le cadre du modèle numérique de pli, les détaillants et leurs partenaires de marque gèrent les promotions de produits de manière similaire à la gestion des sièges par les compagnies aériennes. Les clients les plus fidèles ne reçoivent pas les prix les plus bas, mais bénéficient de priorités et d'avantages exclusifs. En cas de stocks limités, ceux-ci sont réservés aux clients fidèles. Lorsqu'il y a un surplus de stock à écouler, des promotions ciblées visent les clients sensibles au prix qui n'achèteraient pas autrement. Le détaillant analyse l'économie des achats des clients (y compris les achats impulsifs potentiels générés par les promotions) et ajuste l'assortiment et les prix en conséquence.
Certaines entreprises intègrent déjà des aspects de cette stratégie en exploitant des technologies innovantes. Parmi les pionnières, on trouve l'application « Just for U » de la chaîne Safeway, qui personnalise les recommandations en fonction des préférences des consommateurs. Une autre est FullContact, une société d'analyse basée à Denver et créée en 2010, qui permet aux entreprises de fusionner les données clients avec celles de réseaux sociaux comme Twitter et Facebook. Le marketing de masse reste complexe et ne résoudra pas tous les défis. Cependant, ceux qui l'adoptent pourraient découvrir qu'il leur offre un avantage pour résister à la concurrence croissante entre Amazon et Walmart.
Comment accéder à l'épicerie numérique
Que les supermarchés choisissent le modèle « tout-en-un » ou une autre approche, ils devront inévitablement transformer profondément leur mode de fonctionnement dans les années à venir. Il n'y a pas d'autre solution pour compenser la perte de clients au profit d'Amazon, de Walmart et d'autres créateurs de plateformes multicanal. La meilleure stratégie pour débuter est probablement de renforcer la collaboration entre les fabricants et les détaillants de produits alimentaires. Ces deux secteurs font face aux mêmes défis industriels. Ils reconnaissent tous deux l'impact d'Internet, et plus particulièrement des appareils mobiles, pour toucher les consommateurs en déplacement. Ensemble, ils peuvent cibler les clients fidèles, les informer des opportunités dans les magasins à proximité et inciter à des achats impulsifs qui apportent une véritable valeur ajoutée et augmentent les revenus.
Les épiciers actuels, à l'instar des marchands de village de l'époque préindustrielle, doivent se concentrer sur la vente de leurs stocks avec les marges les plus élevées possibles. Cependant, ces stocks sont souvent mis en vente de manière générale, sans tenir compte du portefeuille de produits du magasin. Il arrive que les produits annoncés dans une promotion push traditionnelle soient en rupture de stock dans certains magasins, car l'espace alloué au stock n'était pas suffisant pour répondre à la demande accrue. Ainsi, au lieu de trouver une bonne affaire, le consommateur se retrouve face à un rayon vide, ce qui est particulièrement frustrant pour les magasins si le client était fidèle et prêt à payer le prix fort. Les ruptures de stock, qu'elles soient liées à des promotions ou non, constituent un échec pour le magasin, la marque et le consommateur.
Il est effectivement plus complexe de maintenir une gestion précise des stocks dans une épicerie que dans un centre de distribution de commerce électronique tel qu'Amazon. Un centre de distribution opère dans un cadre très contrôlé, en appliquant des pratiques exemplaires comme le « comptage cyclique » (une méthode d'audit où une partie de l'inventaire est vérifiée chaque jour) et des mesures strictes telles que la fouille de chaque employé à la sortie. Dans une épicerie, si un ordinateur indique qu'un produit est disponible mais que l'étagère est vide, il se peut qu'il soit dans l'arrière-boutique, dans un chariot en attente de réapprovisionnement ou déjà dans le panier d'un client à la caisse.
Les épiciers numériques vont exploiter le big data pour remédier à ce problème. Cela peut aider les magasins à affiner la gestion des stocks en observant les tendances de vente, comme une chute notable des ventes lorsqu'un produit est en rupture de stock, afin de déclencher un réapprovisionnement ciblé. Les clients fidèles peuvent contribuer en appuyant sur un bouton de leur application mobile s'ils ne trouvent pas le produit recherché en rayon. Ce signal avertit le responsable du magasin, qui peut alors intervenir et proposer un substitut, suggéré par l'algorithme, éventuellement avec une réduction pour fidéliser le client, ou garantir la livraison de l'article le lendemain. Les données clients peuvent aussi repérer les achats récurrents, comme le plus grand format d'une marque de biscuits préférée, et offrir des promotions du type deux pour un à des clients spécifiques lorsque le produit est en surstock.
Peu de certitudes existent quant à l'avenir des épiceries traditionnelles dans l'univers numérique, sauf que l'inaction mène inévitablement au déclin. Cependant, les supermarchés peuvent se rassurer : la fidélité des clients envers les chaînes d'épicerie dépasse souvent celle envers d'autres types de commerce de détail. Les clients sont les véritables atouts des supermarchés. Il est temps pour les épiciers de cesser de se focaliser sur les menaces futures et de commencer à envisager les opportunités qui se présentent.
