Guide de la stratégie client

Home > Guide de la stratégie client
 
Posted by on novembre 24, 2019 in | Comments
Acquisition client

L’approche classique visant à gagner des clients, qui consistait à sélectionner un segment d’acheteurs à cibler et à développer des produits pour ce segment, n’est plus suffisante. Une stratégie client va plus loin: c’est l’articulation de la valeur distinctive et de l’expérience que votre entreprise apportera à un ensemble choisi de clients sur une période de trois à cinq ans, ainsi que des offres, des canaux, du modèle d’exploitation et des fonctionnalités dont vous aurez besoin.
Pour développer une stratégie client réussie, vous devez fournir des réponses aux questions suivantes:

  • Qui sont nos clients?
  • À quels besoins pouvons-nous répondre?
  • Compte tenu de la proposition de valeur globale et de la stratégie de notre entreprise, quelle expérience client devrions-nous créer?
  • De quelles capacités avons-nous besoin pour offrir cette expérience?
  • Comment devrions-nous nous organiser en conséquence et quels aspects de notre culture peuvent nous aider?

Une stratégie client bien conçue coordonnera de nombreuses fonctions, compétences et pratiques différentes. Par exemple, cela devrait englober l’analyse de données; choix de marché et de canaux; et la livraison de produits, services et expériences.

Maîtrisez l’art du possible.

Les innovations technologiques étant désormais courantes dans presque tous les secteurs, les clients s’attendent à ce que les grands changements se produisent régulièrement. Les entreprises les plus performantes expérimentent en permanence des innovations qui améliorent la vie des clients. Les clients apprécient les entreprises capables de le faire efficacement, jour après jour. Cela ne signifie pas demander à vos clients ce qu’ils trouveront indispensable dans l’avenir; ils ne peuvent pas vous dire. Les consommateurs ne savent pas non plus ce qu’ils veulent des nouvelles innovations et ne prévoient pas toujours ce qui se passera lorsqu’ils les adopteront. Ils ne savent souvent ce qu’ils veulent qu’après l’avoir vu.

Personne, par exemple, n’a demandé d’applications de covoiturage avant la parution d’Uber, suivi de Lyft, Sidecar, BlaBlaCar, Haxi et d’autres services similaires. Les appareils numériques et mobiles sont désormais au cœur de l’expérience client et de nouveaux types d’applications (par exemple, pour les paiements mobiles) apparaissent régulièrement. Personne ne savait que ces applications étaient indispensables jusqu’à ce qu’elles soient soudainement partout.

Par conséquent, lors du lancement de produits et services innovants, développez votre propre jugement éclairé sur la technologie. Déterminez avec soin les nouvelles technologies susceptibles d’attirer vos clients au bon moment, de la bonne manière, afin de les fidéliser davantage. Ceci est particulièrement important pour les technologies numériques et mobiles, qui continuent de modifier fondamentalement les interactions des individus avec les entreprises et les types de produits et services qu’elles privilégient.

Ce principe comporte une lourde composante de gestion des risques. Alors que vous essayez d’anticiper les technologies émergentes, d’autres font de même. Personne ne va tout faire correctement; votre capacité à devancer vos concurrents dépend de votre discernement, puis de placer les paris les uns après les autres, affinant votre perspicacité tout le temps. Vous devez non seulement choisir les technologies qui seront les plus utiles, mais également savoir à quel point vos clients sont en avance et tirer les leçons de chaque incursion.

La capacité d’analyser ce que vous devez mettre sur le marché et à quel moment vous donnera un avantage, car un meilleur jugement repose sur une expérimentation éclairée: essayer de nouvelles choses à une échelle raisonnable et accorder suffisamment d’attention aux résultats pour pouvoir tirer les leçons de chaque nouveau lancement.

Connaissez vos clients à un niveau granulaire.

Les grandes entreprises vont au-delà de la segmentation quantitative traditionnelle. Ils développent une analyse client beaucoup plus sophistiquée qui s’appuie sur diverses sources, notamment le comportement des clients et les données psychographiques recueillies en ligne et hors ligne, les informations en temps réel collectées à partir de capteurs et d’autres mécanismes de suivi, ainsi que des données géographiques et cartographiques. Les chefs d’entreprise comprennent à quel point ce changement est critique.

Pour augmenter vos capacités d’analyse client, commencez par définir soigneusement votre marché et vos clients. Approfondissez vos connaissances en appliquant des techniques telles que la cartographie du parcours client. Recherchez des données provenant de sources variées au niveau le plus détaillé: par exemple, une activité suivie par l’Internet des objets, des interactions en temps réel avec vos propres sites Web et sites de commerce électronique, des médias sociaux et des communautés en ligne telles que des conseils de défense des intérêts des clients. . Utilisez tous ces éléments, et plus, pour intégrer la voix du client dans votre prise de décision.

Liez la stratégie client de votre entreprise à son identité globale.

Chaque entreprise qui réussit a une forte proposition de valeur qui la distingue des rivales. Il offre systématiquement à ses clients des produits qu’aucun concurrent ne peut égaler. Pour tenir cette promesse, il doit développer et déployer un groupe de capacités distinctes et interdépendantes. Tous ces éléments doivent fonctionner ensemble dans l’ensemble du portefeuille de produits et services. Cette combinaison de proposition de valeur, de capacités et d’offres, lorsqu’elles s’imbriquent de manière cohérente, donne à l’entreprise son identité. L’expérience client de l’entreprise peut être perçue comme le bord visible de cette identité: la manière dont les gens interagissent avec l’entreprise et apprennent à l’apprécier.

C’est plus difficile que cela puisse paraître de développer une identité forte. De nombreuses entreprises ne savent pas vraiment ce qu’elles défendent, en particulier face aux nombreuses influences et menaces extérieures. Les entreprises se retrouvent souvent en train de jouer à la défense, en ajustant leur proposition de valeur par rapport à ce que leurs concurrents offrent, au lieu de la baser sur ce qu’elles peuvent faire distinctement.

Apple a maîtrisé ce type d’appel. Il offre aux clients un sentiment de supériorité, basé sur une expérience intuitive et productive et des appareils magnifiquement conçus. Tout ce que fait Apple renforce ces attributs. Il s’en tient à des prix élevés et à des marges élevées, créant ainsi une association avec un statut sur lequel la société refuse de transiger – même lorsque ses ventes ont ralenti au cours de l’exercice 2016. Ses magasins sont spacieux, ouverts et sophistiqués, son site Web est élégant, son service client est compétent et avisé, et il ne gaspille pas le temps de ses clients. Les fans cultuels d’Apple témoignent du lien émotionnel qu’elle établit en livrant constamment sa proposition de valeur.

Ce principe nécessite un engagement de chaque partie de l’organisation. Si votre société compte de nombreux groupes différents qui ne sont pas étroitement liés ou qui ne peuvent même pas s’accorder sur ce qu’ils représentent, vous devrez les rassembler autour d’une identité commune.

Ciblez des clients avec lesquels vous avez le «droit de gagner».

Lorsque votre entreprise a une identité forte, vous n’avez pas besoin de faire la concurrence sur tous les marchés, mais uniquement dans les catégories où vous êtes raisonnablement confiant pour réussir. Votre proposition de valeur sera suffisamment cohérente pour attirer un groupe de clients que vous pouvez servir de manière rentable. C’est là que vous avez le droit de gagner, c’est-à-dire une attente raisonnable de pouvoir concurrencer efficacement vos rivaux.

Si vous essayez de développer votre entreprise là où vous n’avez pas le droit de gagner, vous risquez d’investir du temps et des ressources sur des clients indifférents. Vous pouvez et devez vous orienter vers d’autres clients et marchés. Mais ces nouveaux clients et marchés devraient être accessibles avec les mêmes fonctionnalités qui vous ont donné un avantage sur votre base.

Traitez vos clients comme des atouts qui prendront de la valeur.

Toutes les entreprises n’établissent pas de relations constructives avec les clients à long terme. Les grandes entreprises le font. Ils créent continuellement de meilleures raisons pour que leurs clients s’identifient à la société, à ses produits et services.

Bâtir de bonnes relations avec les clients est un jeu à long terme. Cela va à l’encontre de nombreuses pratiques courantes, telles que le suivi du rendement à court terme des investissements dans l’acquisition de clients. Cela va même au-delà de la quantification du coût à vie d’une relation client, au niveau individuel ou au niveau du segment, bien que ce soit une première étape importante.

Vous pouvez vous appuyer sur cette compréhension quantitative en analysant les parcours d’achat de vos clients. Cette analyse vous donne les informations dont vous avez besoin pour développer et adapter vos relations clients, en investissant pour répondre aux besoins en constante évolution de vos clients. Les résultats de cette analyse, en particulier lorsque les données client sont incluses, peuvent affecter tous les aspects de votre relation client, y compris les attributs émotionnels de votre marque et la cohérence de votre tarification.

Pour traiter vos clients comme des actifs, vous avez besoin d’une responsabilité claire dans votre organisation. Quand quelqu’un qui achète chez vous a un problème ou une plainte, il doit y avoir un moyen de le résoudre et une personne responsable de le faire. Vous avez également besoin d’une culture qui motive l’établissement de relations et la résolution commune de problèmes – un partenariat avec le client par opposition à la vente transactionnelle.

Tirez parti de votre écosystème.

Votre entreprise existe dans un vaste réseau de relations qui forment un écosystème. Ces relations ne concernent pas uniquement les clients, mais également les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants, les associations industrielles, les partenaires institutionnels et les agences gouvernementales. Vous pouvez exploiter cet écosystème pour engager vos clients d’une manière qui va au-delà de ce qui était pertinent pour vos relations commerciales dans le passé. Un vaste écosystème peut fournir des données sur les intérêts de vos clients, ouvrant ainsi des idées pour de nouveaux produits et services et des opportunités de croissance.

L’utilisation de l’écosystème est différente de la gestion d’une chaîne de valeur. Vous développez des partenaires susceptibles de stimuler l’innovation et de multiplier les possibilités d’accès au marché. Ils pourraient également vous aider à gagner de nouveaux clients en soutenant votre marque.

Le développement d’ambassadeurs de marque est crucial pour cette approche: il s’agit de ceux qui travaillent directement pour vous, d’autres qui travaillent pour d’autres entreprises de votre écosystème et d’autres encore parmi vos clients. Ces défenseurs promeuvent votre marque pour attirer et conquérir de nouveaux consommateurs. Bien entendu, vous ne pouvez pas les contrôler de la même façon que vous dirigez vos publicités et vos communications directes. Cependant, avec le talent, la formation et la supervision inter-organisationnelle adéquats, vous pouvez gérer les risques et engager vos clients dans une communauté de grande envergure qui devient centrale dans votre écosystème.

Assurez une expérience omnicanale homogène.

Nous connaissons tous l’importance de l’expérience omnicanal: une apparence cohérente dans tous les points de contact des clients, y compris les solutions physiques, en face à face, en ligne, par téléphone et sur mobile. Les entreprises qui réussissent développent ces canaux en tenant compte des attentes des clients, du positionnement de la marque, de la valeur client et du coût des services rendus. Ils analysent le coût total et l’ensemble complet des avantages de chaque canal. Le résultat est une expérience homogène pour le client, à chaque point de contact, de sorte que les achats avec une application donnent une impression raisonnablement similaire à une transaction en face à face.

Le maintien de l’uniformité entre les canaux sera encore plus important au cours des trois à cinq prochaines années, car les clients s’y attendent. Ils comptent pouvoir passer d’un centre d’appels à l’autre, de sites Web, d’applications mobiles, de magasins de vente au détail et d’appels de vente, pour vivre la même expérience à chaque arrêt. Cela soulève la barre pour chaque partie de l’organisation – du développement de produit à la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

Excellez à la livraison.

La livraison physique des produits et des services est essentielle pour la satisfaction de vos clients. Que vous soyez ou non en concurrence directe avec Amazon, vous êtes affecté par ses innovations en matière de livraison. Il s’agit notamment de recruter des personnes pour effectuer des livraisons à la demande, d’expérimenter des drones. Les clients attendent désormais de chaque entreprise une efficacité similaire à celle d’Amazon.

Mais vous pouvez imiter certains aspects des pratiques d’Amazon, même si vous ne livrez pas une proportion aussi élevée de marchandises directement. Vous pouvez personnaliser les options de livraison en fonction des marges, du positionnement de la marque et des attentes des clients en matière de valeur, tout en restant en phase avec les avancées technologiques. Les données et les analyses sont la clé de ces efforts. L’utilisation de paramètres pertinents, y compris l’expérience client, les coûts et la productivité, peut aider à garantir une livraison de haute qualité sans sacrifier la rentabilité.

Réorganisez autour du client.

Votre organisation doit être «adaptée à votre client»: en d’autres termes, elle doit être conçue pour faciliter la fourniture d’une expérience client exceptionnelle. Si vous avez déjà passé en revue les huit premiers principes, vous devriez avoir une idée claire des clients choisis, de votre identité et de vos capacités – et de la raison pour laquelle ceux-ci vous donnent le droit de gagner. Maintenant, modifiez l’organisation en conséquence. Cela peut impliquer une modification des droits de décision, des rôles et des responsabilités, la création de nouvelles équipes et l’alignement des incitations, des normes et des pratiques, toujours en tenant compte de vos groupes de clients préférés et de votre proposition de valeur. En d’autres termes, vous devrez peut-être utiliser les mécanismes formels et les structures hiérarchiques de l’entreprise existante – votre ADN organisationnel – et les relier différemment.

Vous devez également attirer et fidéliser les bons talents. Cela signifie non seulement des personnes ayant des compétences technologiques, mais également celles qui comprennent l’expérience client et les pratiques nécessaires pour la livrer.

Faites correspondre votre culture à votre stratégie client.

Concentrez-vous sur les quelques comportements critiques de votre organisation dans lesquels les employés se débrouillent bien pour leurs clients. Celles-ci peuvent inclure la mobilisation d’une équipe interfonctionnelle pour aider un client à résoudre rapidement un problème particulier, le refus d’un contrat potentiel avec un client avec lequel vous n’avez pas le droit de gagner, ou le lancement de chaque réunion en demandant explicitement comment le sujet est traité. en cours de discussion est pertinent pour la stratégie client. Ensuite, aidez à répandre ces comportements dans le reste de l’entreprise, en partie en expliquant pourquoi ces comportements sont importants.